2006年3月底以来，国际油价上涨明显提速。欧洲市场和北美市场油价先后突破了70美元关口。国际油价2006年4月份连续三天打破历史最高纪录之后，国际原油期货价格21日突破75美元，纽约商品交易所6月份交货的轻质原油期货价格上涨1.48美元，收于每桶75.17美元，布伦特6月期油则冲高至74.35美元。

　　为了应对油价倒挂，同时响应国家建设节约型企业的号召。中国石油公司要学习和借鉴国外大型石油公司低成本管理的经验，全方位降低成本，提高经济效益。国际上对成本最低化的追求推动了国外大石油公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。

　　一、战略贯彻低成本

　　经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应。兼并、联合是国外石油石化公司降低成本的主要做法。

　　1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司。这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。当时埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，产生了世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到20多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。合并后的埃克森美孚公司在石油开发、生产、精炼、营销、化工产品生产等领域基本上都处于全球领先位置。合并后埃克森美孚挟带更加雄厚的资产，在石油和天然气的开采方面的实力更加强大，成为全世界拥有油气储备最多的上市石油公司，也是最大的炼油商和最大的私人天然气供应商。在埃克森和美孚的合并完成后，当时预计埃克森美孚每天产原油250万桶，在全球市场的占有率可望达到三成左右。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险，通过兼并、联合降低生产和运营成本。

　　1999年埃克森美孚实现盈利111.79亿美元，成为有史以来世界上最赚钱的石油公司。随着2003年以来国际油价持续攀升，埃克森美孚的利润也是节节高涨。自2003年起，其利润额已连续三年时间占据全美榜首。2003年公司实现赢利215亿美元，2004年赢利达到253亿美元，2005年赢利达到361.3亿美元。2005年5月起，该公司超过通用电气，成为美国市值最大公司。在战略的实施方面，埃克森美孚用自己的鲜明特色，投资上具有谨慎、精明的独到之处，组织结构的变化富有弹性，通过兼并、联合降低生产和运营成本。在埃克森兼并美孚这一巨额投资项目上，埃克森选择在世界石油价格接近每桶10美元的历史性低价位，石油公司的股票市场价值相当低的条件下进行并购，充分体现了它独到的低成本管理精明之处。为了提高在全球石油市场上的整体竞争能力，埃克森美孚适时地将地区事业部转变为全球化的产品事业部制，并取得了成功。

　　二、成本为王

　　与其他石油巨头相比，埃克森美孚的内部运营损耗相当少，勘探和开采石油的成本最低。通过实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。世界主要石油公司炼厂的规模都比较大。埃克森炼厂平均规模为776万吨／年，美孚为901万吨／年，这在世界石油巨头中居于前列。

　　提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。埃克森在20世纪90年代后期的炼厂的开工率达89%。壳牌和BP炼厂的开工率更达到了98.4%，个别年份甚至超过了100%。对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明，其开工率普遍超过95%，有些甚至超过99%；装置运转周期达到3年，甚至5年。埃克森公司在改善装置可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约1.5亿美元的操作费用。

　　实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，降低了生产成本还有环保上的优势。埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150兆瓦的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500兆瓦。

　　装置规模的大型化是埃克森美孚炼油与石化部分降低成本的重要措施之一。据测算，12mt/a的炼厂比6mt/a的炼厂，单位投资节约25%，生产费用节约12%～15%，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以750kt/a产能成本为100%计，产能下降到500kt/a，成本上升4％～9%，产能下降到200～250kt/a，成本上升14%～33%.从投资的角度看，据文献报道，乙烯规模由250kt/a增加到500kt/a，后者规模是前者的2倍，但投资仅为前者的1.74倍；规模由250kt/a增加到750kt/a，后者规模是前者的3倍，但投资只是前者的2.46倍，可见装置规模的大型化是炼化工业的发展趋势。

　　埃克森美孚通过实施炼化一体化产生了巨大的协同作用，能将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2～5个百分点。其在墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益。

　　炼化一体化还可以产生重大的成本优势，即①设施共享降低了存储和装运成本，②服务和公用工程共享，③免除了中介商交易的费用，④具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。总的看，炼化一体化是一个既能改善炼厂经营，又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的有效方法。

　　通过技术创新降本增效。科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。在炼油和石油化工领域，技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。中国国有石油公司应当实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，使炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本。

　　三、公司结构降低成本

　　20世纪80年代，出于形势变化和战略需要，当时的埃克森公司对组织机构进行了大规模的精简，撤销或合并了许多分(子)公司。同时以提高公司管理效率为目标，向贴近市场、扁平化方向发展。埃克森公司把它原设在国外的6家按地区划分的公司合并为一家分公司——埃克森国际公司，另设美国埃克森公司和帝国石油公司分别统管它在美国的业务和加拿大的业务。埃克森美孚优化调整组织结构，确保组织结构与公司的经营环境和发展战略保持一致。

　　进入20世纪90年代中后期，现代信息技术的迅猛发展为组织结构的优化提供了强有力的支持，原埃克森公司将原来的区域性多业务的组织转变为业务型全球化的事业部制组织，即将原来的埃克森国际公司、埃克森中国公司等大部分按照地区设置的事业部改革成11个全球化的事业部和一个全球服务公司。与美孚合并后，埃克森美孚石油公司依然按照专业设置全球性分公司。在上游业务领域，它设立了勘探、开发、生产、天然气销售和上游研究5个分公司；在下游则设置了炼油与供应、燃料销售、润滑油与特殊油品、研究与工程4个分公司；此外还设置了化工、电力、矿物等分公司。

　　同样BP公司的成功运作也与其改进企业组织管理是分不开的。首先，BP通过减少管理层次，使业务单位与公司执行管理层之间从原来的7～8层精简到只有1层，管理机构的扁平化大大提高了决策效率。

　　中油广东BP公司在管理模式上，采取了英国BP公司扁平化的管理模式，各加油站只设会计和出纳，不设站长，只设主管，15个加油站为一个区域，设一名区域经理，区域经理没有办公室，靠一辆工作车，一台工作电脑来对加油站的主管及会计出纳进行管理，称为“五朵金花”。扁平化管理减少了很多管理环节和人员。在对加油站区域经理的配置上，这个公司十分注重管理人员知识结构和年龄结构的优化。选配了一些高学历的年轻干部来从事加油站管理。在广东BP公司加油站的管理层干部最低的文化程度是大专学历，绝大部分是大学本科或研究生学历，这些人知识面宽，管理理论掌握得全面，运用得好，市场竞争的策略先进灵活，对加油站的管理十分到位，使广东BP公司在较短的时间内打开了工作局面，在激烈的市场竞争中后来居上，创出了令人瞩目的业绩。其次是建立完善的业绩考核体系，每一业务部门的各级人员都要经过与主管部门协商后层层签署业绩合同，并在业务进行过程中对合同的完成情况进行及时的监督和评估。

　　值得一提的是，BP有名的T型管理。所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。T型管理通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。BP的T型管理者将技术相似、业务相关的部门归并组成同等群组、结成联盟，以实现知识和信息的共享，加强相关业务部门间的沟通。正是通过这些有力的组织措施，BP能够高效率地将其庞大的业务和众多的员工有机地结合在一起，既能对市场变化做出迅速反应，又使员工更具创新精神，BP把T型管理融入企业文化，大力推广，最终结出了丰硕果实。

　　埃克森美孚通过实施低成本管理降低了成本，在为顾客提供高质量的产品和服务的条件下提高公司的市场竞争能力，为公司创造更多的利润。

　　在前董事长兼CEO雷蒙德主政期间，公司最大限度地降低成本开支。埃克森美孚降低成本开支的范围涉及到整个业务活动的价值链，从设备选择到生产安排，再到资源的循环利用，从筹资成本和人员成本，企业的方方面面都纳入成本控制的范围。而在业务的创新方面，包括新业务的开拓，服务质量的提高和技术创新，使该公司的业务通过创新始终充满活力。降本增效的措施有宏观的、中观的和微观的。国外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立体的、多角度的，并且是一个长期的、永无止境的不懈的追求过程。（来源：中国石化杂志）